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Rhein-Kreis: Im Rheinland-Klinikum beginnt der Umbruch

Krankenhäuser im Rhein-Kreis Neuss : Rheinland-Klinikum plant einen Neustart

Mit Ausbruch der Corona-Krise hat sich die Kommandobrücke der kommunalen Krankenhausgesellschaft geleert. Jetzt sind Martin Blasig und Nicole Rohde in der Verantwortung. Sie wollen im Sommer ein Konzept für alle vier Häuser der Gruppe vorlegen.

Im Rheinland-Klinikum hat der Umbruch begonnen. Neun Monate nach der Fusion, so hört Geschäftsführer Martin Blasig aus der Belegschaft, sei nichts passiert. Er tritt an, das zu ändern.

Wenn Blasig dabei zum Beispiel bei der Personalverwaltung ansetzt, die das Lukaskrankenhaus verlässt, um an einem anderen Standort mit den Personalabteilungen der ehemaligen Kreiskrankenhäuser zusammengeführt zu werden, geschieht das auch, um Platz zu schaffen. Platz für die eigentliche Aufgabe: die Umstrukturierung des medizinischen Zuschnittes der vier Häuser in der Gruppe. Für den 60-Jährigen die Nummer eins auf seiner To-do-Liste. Im Sommer will er dazu ein Konzept vorlegen.

Der Betriebswirt und Wirtschaftsprüfer Blasig gilt als fusionserfahren, hat zuletzt als Geschäftsführer die Essener Contilia-Gruppe geformt. Zum Rheinland-Klinkum kam er, um – losgelöst vom Tagesgeschäft – eine Fusion zu vollenden. Es kam anders. Noch vor Blasigs erstem Arbeitstag trennte sich Geschäftsführerin Patricia Mebes vom Unternehmen, keine sechs Wochen später wurde Geschäftsführer Nicolas Krämer, nachdem er sich in einem Interview geringschätzig über Pflegeberufe geäußert hatte, per Aufhebungsvertrag aus dem Unternhemen entfernt.  Auf der Kommandobrücke blieb nur Blasig zurück. Ein Kaltstart, der ihn nicht umhaut. Mit der Neusserin Nicole Rohde (45), der Direktorin der zum Lukaskrankenhaus gehörenden Rheintorklinik, hat er ein Mitglied aus der Geschäftsleitung an seine Seite geholt, die das Unternehmen kennt. Für die vakante Stelle des zweiten Geschäftsführers hagelt es förmlich Bewerbungen. „Wir sind interessant“, stellt Blasig fest. Bis zum Herbst erwartet er die Entscheidung der Aufsichtsgremien, ob es bei zwei Geschäftsführern bleibt oder eine Nummer drei hinzukommt.

Aus der Erfahrung mit anderen Fusionen leitet Blasig für sich ein paar Merksätze ab. „Einfach mal sprechen“, ist einer. Und sprechen will Blasig auch mit der Augustinus-Gruppe, dem in Neuss mit dem Johanna-Etienne-Krankenhaus starken Konkurrenten. „Was medizinisch und wirtschaftlich sinnvoll ist und beiden nutzt, werde ich ansprechen wollen“, sagt er. Das geht über einen Einkaufsverbund hinaus.

„Mitarbeiter wollen kein Gezänk.“ Noch so ein Merksatz. Genau das aber war das Problem in der inzwischen abgelösten Doppelspitze. Ihre Rivalität sorgte dafür, dass vieles weiter standort- statt konsequent unternehmensbezogen betrachtet worden sei. Für eine Fusion eine schlechte Basis. „Fusionen scheitern oft daran, dass es in der Leitung keine einheitlichen Ziele gibt“, sagt Blasig. Das schließt in diesem Fall ein medizinisches Konzept für alle Standorte ein.

„Die Möglichkeit, zu strukturieren, werden wir uns nehmen müssen“, sagt Blasig. Das „Medizinische Strukturgutachten“, 2017 zur Vorbereitung der Fusion extern erstellt, gibt dazu wenig her, sagt Blasig: „Ein Arbeitspapier keine Entscheidungsgrundlage.“ Die Aussage, an allen Standorten eine Grundversorgung für die Patienten vorzuhalten, steht. Daneben gehe es nun darum, medizinische Zentren zu bilden, die unternehmensweit ausstrahlen. Blasig sieht Neuss als starken Standort mit einem starken Konkurrenten, während die Gruppe in Dormagen und Grevenbroich Platzhirsch ist. Eine mögliche Schlussfolgerung: Den Standort Dormagen stärken. Der sei die Bastion nach Süden und soll so attraktiv sein, dass Patienten nicht mehr an ihm vorbei fahren – zum Beispiel nach Köln. Patienten zu halten, ist für Blasig zentral.

Den eingeleiteten Umbruch muss er mit Bordmitteln steuern. Das hohe Defizit aus dem Fusionsjahr hält er zwar für beherrschbar („Wenn auch nicht von heute auf morgen“), doch die Freigebigkeit der Gesellschafter Stadt und Kreis werde nachlassen, ist er überzeugt.