Kluge Lassen Sie mich die zuletzt entstandenen Missverständnisse klarstellen: Der Eindruck, dass ein Nachfolger für Herrn Cordes gesucht wird, ist falsch. Im Gegenteil, als Aufsichtsrats-Chef wünsche und erwarte ich, dass Herr Cordes bis zum Ende seines Vertrages im Oktober 2012 seiner Verantwortung nachkommt. Gerade in der jetzigen, sehr positiven Phase des Erfolges wäre ein Führungswechsel überhaupt nicht zu verantworten. Über die Entwicklung danach wird frühestens Ende des kommenden Jahres entschieden, gemeinsam mit Herrn Cordes und nach seiner eigenen Entscheidung. Also: Kein Grund zur Aufregung. Grundsätzlich bereiten Herr Cordes und ich einen Generationswechsel im Metro-Vorstand vor. Das braucht seine Zeit.

Cordes hat bisher erfolglos versucht, den Kaufhof zu verkaufen.

Kluge Die Wirtschaftskrise und der Fall Karstadt haben das bisher verhindert, und unternehmerisch gibt es auch keinen Grund dazu. Außerdem macht der Kaufhof nur fünf Prozent des Metro-Geschäfts aus. Alle schauen jetzt, was bei Karstadt passiert. Unabhängig davon gilt: Langfristig ist in Deutschland wohl nur für eine deutlich kleinere Zahl Warenhäuser Platz. Kaufhof und Karstadt haben jetzt zusammengerechnet rund 240.

Stimmt das Konzept denn?

Kluge Generell gilt: Das Konzept stimmt, das sehen Sie an den sehr guten Zahlen. Der Kaufhof steuert 2010 auf ein Rekordergebnis zu. Aber in einem Handelsgeschäft muss man das Format häufiger an sich verändernde Bedürfnisse anpassen. Ein Format kann man nicht über Jahrzehnte einfach unverändert beibehalten. Entscheidend sind aber letztlich überall die Menschen, die dahinter stehen und die Konzepte jeweils vor Ort umsetzen.

Kaufhof ist ein Teil im Metro-Konzern. Wie zufrieden sind Sie mit der Gesamtentwicklung?

Kluge Alle Bereiche wachsen, Real zum Beispiel läuft nicht nur in Osteuropa sehr gut. Wir müssen Vertrauen schaffen, dass dieses Wachstum auch im Ergebnis anhält. Das Umbauprogramm Shape läuft hervorragend. Und es gibt noch viele Entwicklungspotenziale.

Trotzdem die Frage: Will Haniel seine Beteiligung an der Metro dauerhaft halten?

Kluge Wir denken langfristig. Wir besaßen Unternehmen über 200 Jahre oder auch mal "nur" 25 Jahre. Dies hängt immer vom jeweiligen Lebenszyklus ab. Ob die Metro in zehn Jahren noch zum Konzern gehört, weiß ich nicht. Aber solche großen Unternehmensteile werden nur selten in einem Stück veräußert.

Gibt es Pläne, das Portfolio zu verändern?

Kluge Wir haben bei Haniel zu Jahresbeginn einen Strategieprozess "Haniel 2020" gestartet und unseren Investmentfilter auf 120 neue Ideen gelegt. Davon sind in einem ersten Schritt zwölf übriggeblieben, von denen wir jetzt vier als mögliche Optionen auserkoren haben. Mal schauen, ob wir etwas Passendes finden.

Wo suchen Sie denn?

Kluge Haniel sollte mit einem ausbalancierten Portfolio auch international so aufgestellt sein, dass Umsatz und Ergebnis der Verteilung des Bruttosozialprodukts weltweit entsprechen. Nachhaltigkeit ist unser Thema.

Was sind die Kriterien?

Kluge Unsere Anteilseigner sind derzeit 620 Familienmitglieder. Der eine finanziert damit sein Studium, der andere hat hier sein gesamtes Vermögen angelegt. Das verpflichtet uns, keine zu großen Risiken einzugehen, sondern nur in wertstabile Geschäfte zu investieren. Junge Start-up-Firmen passen da ebenso wenig wie kapitalintensive Industrien. Zugleich wächst die Familie, so dass wir organisch und durch Zukauf langfristig Wert schaffen und steigern wollen.

Dann sind Sie nichts anderes als ein Private Equity-Investor?

Kluge Nein, wir halten unsere Unternehmen viel länger und entwickeln sie. An den Zechen waren wir über 70 Jahre beteiligt, an der Schifffahrt rund 220. Aber wenn eine Beteiligung nicht mehr passt, suchen wir nach einer Lösung, die besser passt.

Bei so vielen Beteiligungen — wie führt man eigentlich einen solchen Konzern?

Kluge Haniel hat mittlerweile über 800 verschiedene Geschäfte. Sie reichen von der Reinigung von Fußmatten bis hin zu unserer 34-Prozent-Beteiligung an der Metro. Da kann man den Mitarbeitern nicht en detail vorschreiben, was sie tun müssen. Sie brauchen ein belastbares und erprobtes Wertegefüge. Die Führungskräfte müssen klare Vorgaben machen, Entscheidungen erläutern und wahrhaftig bleiben. Das heißt, sie müssen auch eingestehen, wenn etwas mal nicht gut läuft. Und die Mitarbeiter auf den unteren Ebenen müssen den Führungskräften solche Fehler auch zugestehen.