Thyssenkrupp-Vorstand Donatus Kaufmann über das Stahl-Kartellverfahren

Interview mit Vorstandsmitglied Kaufmann: „Thyssenkrupp will nur saubere Geschäfte“

Der Thyssenkrupp-Vorstand für Recht und Compliance spricht im Interview über die Konsequenzen der Kartell-Ermittlungen im Stahlbereich. Donatus Kaufmann wirkt dabei entspannt.

Vor gut einer Woche verschreckte Thyssenkrupp seine Anleger mit einer Gewinnwarnung. Auslöser dafür sind Rückstellungen für ein Kartellverfahren. Donatus Kaufmann, Vorstand für Recht und Compliance (Regelkonformität), wirkt jedoch entspannt, als er im obersten Stock der gläsernen Essener Konzernzentrale zum Interview empfängt.

Welche neuen Erkenntnisse im laufenden Stahl-Kartellverfahren haben zu Rückstellung und Gewinnwarnung geführt?

Kaufmann Das Untersuchungsverfahren des Bundeskartellamts zu den Produktgruppen Grobblech und Flachstahl läuft schon seit längerem. Es gibt den Vorwurf mutmaßlicher Kartellabsprachen, die vor vielen Jahren stattgefunden haben sollen. Nun hat das Verfahren an Dynamik gewonnen.

Wie hoch schätzen Sie das Risiko, dass sich die Vorwürfe gegen Thyssenkrupp erhärten?

Kaufmann Wir haben die Angelegenheit von Anfang an sehr ernst genommen und unsere eigene Untersuchung mit einer  externen Kanzlei vorangetrieben. So sind wir zu dem Ergebnis gekommen, dass eine Eintrittswahrscheinlichkeit von mehr als 50 Prozent möglich ist. Deshalb haben wir die Rückstellung gebildet und die Pflichtmitteilung gemacht. Mancher Wettbewerber mag da zurückhaltender sein.

Lässt sich aus der Pflichtmitteilung schlussfolgern, dass die Vorwürfe des Kartellamts zutreffend sind?

Kaufmann Nein. Die Rückstellungsbildung darf nicht als Schuldeingeständnis von Thyssenkrupp missverstanden werden. Es handelt sich um eine Maßnahme zur Risikovorsorge.

Wie hoch fällt die Rückstellung im Zuge des Kartellverfahrens aus?

Kaufmann Weil es sich um ein laufendes Verfahren handelt, kann ich mich zu der Höhe nicht äußern.

Wie weit liegen die in Rede stehenden Vorgänge zurück?

Kaufmann Auch hier kann ich den Ermittlungen des Bundeskartellamts nicht vorgreifen, aber es geht wohl um Dinge, die zum Teil sehr lange zurückliegen. Viele der genannten Personen arbeiten schon lange nicht mehr bei Thyssenkrupp.

Rechnen Sie mit einer baldigen Entscheidung der Behörde?

Kaufmann Wir sind nicht Herrin des Verfahrens. Über das Tempo entscheidet das Bundeskartellamt.

Neben dem Grobblechverfahren wird auch im Bereich des Qualitätsflachstahls ermittelt. Das bedeutet, dass weitere Rückstellungen auf Thyssenkrupp zukommen könnten.

Kaufmann Jetzt müssen wir erst mal abwarten. Es gab ja auch ein Edelstahlverfahren, das wurde gegen uns mangels Tatverdacht komplett eingestellt. Richtig ist, dass wir weitere Risiken für die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage grundsätzlich nicht ausschließen können.

Bei dem Verfahren wird ja regelmäßig die Rolle der Verbände unterstrichen – etwa der Wirtschaftsvereinigung Stahl.

Kaufmann Dass bei Verbandstreffen ein erhöhtes Risiko für Kartellverstöße besteht, ist uns seit langem klar. Schließlich treffen dort Wettbewerber aufeinander.  Daher haben wir auch immer  darauf gedrungen, dass sich die Verbände reformieren, auch die Wirtschaftsvereinigung. Auf unser Drängen hin hat sich der Verband reformiert und etwa die Satzung angepasst, die Ausschussarbeit wurde auf den Prüfstand gestellt, statistische Erhebungen angepasst. Die WV Stahl hat diese Reformen dem Bundeskartellamt vorgestellt, das sehr zufrieden gewesen sein soll. Jetzt kommt es aber darauf an, dass die neuen Regeln auch gelebt werden. Darauf werden wir genau achten. Wenn nicht, werden wir Konsequenzen ziehen.

Das bedeutet?

Kaufmann In letzter Konsequenz heißt das, dass wir den Verband verlassen. Das ist aber die Ultima Ratio.

Hätte der Compliance-Mannschaft nicht auffallen müssen, dass die Risiken der Kartellermittlung weit größer sind, als zuvor angenommen?

Kaufmann Handwerklich haben wir uns nichts vorzuwerfen. Aber die Vorgänge zeigen, dass uns bei allen erfolgreichen Anstrengungen der letzten Jahre, Kartellverstöße von vornherein zu vermeiden, mögliches Fehlverhalten aus früheren Zeiten immer noch einholen kann. Und jetzt war der Punkt erreicht, an dem wir aus kaufmännischer Vorsicht zu Rückstellungen gezwungen waren.

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Müsste die Neubewertung des Kartellverfahrens zu einer Minderung von Hiesingers Abfindung führen?

Kaufmann Das sind Themen aus der Zeit vor Heinrich Hiesinger, die mit seiner Rolle nichts zu tun haben. Ganz im Gegenteil war es ja Hiesinger, der die Kultur wesentlich verändert hat. Er stand immer für ein kompromissloses Einstehen für Recht und Compliance. Trotzdem wird die Rückstellung, anders als üblich, Auswirkungen auf die Abfindung von Heinrich Hiesinger haben. Er hat selbst Wert darauf gelegt, dass die zum Jahresabschluss eingetretenen Konzernrisiken bei der Berechnung seiner Abfindung voll berücksichtigt werden.

Wie hoch ist die Abfindung?

Kaufmann Die Auflösung des Vertragsverhältnisses wurde nach den Regeln und Empfehlungen des Governance Kodex für gute Unternehmensführung und vertragskonform abgewickelt.

Reicht das aus, was Heinrich Hiesinger immer als „Kulturwandel“ beschrieben hat, oder hätte mehr in Sachen Compliance passieren müssen – beispielsweise härtere Sanktionsmechanismen?

Kaufmann Wir sind da schon sehr stringent. Wir haben immer wieder betont, dass wir im Zweifel lieber auf ein Geschäft verzichten, als dass es unter Missachtung der Regeln zustande kommt. Das heißt nicht, dass unsere Führungskräfte kein unternehmerisches Risiko mehr eingehen sollen. Aber Leistung darf nie auf Kosten von Werten gehen, dann lassen wir lieber die Finger davon. Wir wollen nur saubere Geschäfte.

Angesichts der enormen Zahl von Korruptions- und Kartellfällen womöglich ein frommer Wunsch.

Kaufmann Den Ausdruck „enorm“ halte ich für deutlich übertrieben. Wir haben 160.000 Beschäftigte. Da haben Sie einen bunten Querschnitt durch die Gesellschaft, und leider spielt nicht jeder nach den Regeln. Wir wollen aber alles Menschenmögliche tun, um Fehlverhalten zu verhindern. Der Vorstand muss das konsequent vorleben. Zusätzlich müssen wir unsere Mannschaft überzeugen und sie technisch in die Lage versetzen, richtig zu handeln. Wir haben rund ein Drittel unserer Mitarbeiter per E-Learning in Sachen Kartell- und Korruptionsbekämpfung geschult. Auch halten wir die Mitarbeiter an, sich im Zweifelsfall  vorab Beratung zuholen oder Fälle rechtzeitig zu melden.

Wie stark wird Ihr Whistleblower-System genutzt?

Kaufmann Wir haben im Jahr um die 120, teils anonyme Meldungen, von denen sich aber nur ein kleiner Teil als wirklich compliance-relevant entpuppt. Bedeutender sind die jährlich 15.000 Beratungsanfragen von Beschäftigten an das Compliance-Team. Das zeigt, dass Compliance schon sehr gut in unsere Geschäftsprozesse integriert ist.. Als Beispiel: Bei der Anbahnung des Stahl-Joint-Ventures mit Tata haben sich die Fachleute immer wieder Rat geholt, wie man mit dem Wettbewerber umgehen soll. Denn bis zum Vollzug der Transaktion bleibt Tata ein Wettbewerber. Da kann der Austausch sensibler Daten schnell zum kartellrechtlichen Problem werden. Hier Orientierung zu geben und die Prozesse zu gestalten, ist Aufgabe unserer über 75 Compliance-Mitarbeiter.

In der Vergangenheit gab es wiederholt Schmiergeldskandale beim Einsatz externer Verkaufs-Agenten. Wenn Sie sauber bleiben wollen, müssten Sie auf deren Einsatz komplett verzichten.

Kaufmann Es gibt insbesondere im Großanlagenbau und im Schiffsbau langlaufende Projekte, bei denen wir auf externe Repräsentanten angewiesen sind. Wir reden hier zum Teil von über zehn Jahren von der Anbahnung bis zum Vertragsschluss. Der Einsatz eigener Kräfte wäre schlicht nicht effizient.

Derzeit kocht ein Fall in Israel hoch. Die israelische Polizei hat der Staatsanwaltschaft empfohlen, Anklage gegen sechs Beschuldigte zu erheben, weil bei einem U-Boot-Deal von Thyssenkrupp Marine Systems Schmiergeld geflossen sein soll.

Kaufmann Zunächst einmal: Kein Thyssenkrupp-Mitarbeiter gehört zu den Beschuldigten, gegen die die israelische Polizei ermittelt. Wir haben den Fall selbst genau angeschaut und keine Erkenntnisse über Schmiergeldzahlungen von Thyssenkrupp-Beschäftigten. Zur Wahrheit gehört aber auch, dass unser Einblick begrenzt ist, weil wir in Israel selbst nicht ermitteln dürfen.

Könnten weitere Rüstungsaufträge mit Israel aufgrund der Vorgänge gefährdet sein?

Kaufmann Das ist reine Spekulation. Israel ist für uns ein wichtiger Partner und wir haben Interesse daran, weiter dort Geschäfte zu machen. Das liegt aber nur bedingt in unserer Hand.

Welche Lehren ziehen Sie aus dem Fall Israel?

Kaufmann Zunächst einmal haben wir mit Bekanntwerden der Vorwürfe sofort die Geschäftsbeziehungen zu dem Vertriebsagenten aufgekündigt. Dann haben wir uns alle Projekte kritisch angeschaut, an denen Sales Agents beteiligt waren. Und wir haben unsere Praxis angepasst: Sollten wir bei einem Geschäft zu dem Schluss kommen, dass der externe Repräsentant nötig ist, durchläuft er ein Screening. Wenn er keine weiße Weste hat, ist er sofort raus. Zudem sind die Verträge deutlich präziser geworden, die Berichtspflichten sind schärfer. Und wir haben unsere Provisionen heruntergeschraubt. Wir zahlen inzwischen am unteren Ende dessen, was marktüblich ist. Nur beim geringsten Verdacht, dass etwas unsauber laufen könnte, starten wir Ermittlungen.

Im Fall des sogenannten Schienenkartells verlangt Thyssenkrupp 291 Millionen Schadenersatz von einem Ex-Geschäftsführer. Geht es darum, ein Exempel zu statuieren?

Kaufmann Es geht uns darum, konsequent zu sein. Das Handeln Einzelner kann einen enormen Schaden anrichten. Wenn wir sagen, Kartellabsprachen haben bei Thyssenkrupp keinen Platz, müssen wir solche Fälle auch konsequent verfolgen. Auch mit Schadenersatzansprüchen gegen Einzelne. Das sind wir unseren Aktionären schuldig.

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