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Thyssenkrupp: Aufstieg und Fall eines Imperiums

Thyssenkrupp : Aufstieg und Fall eines Imperiums

Kaum ein Konzern ist so mit der deutschen Geschichte verbunden wie Thyssenkrupp. Doch Manager, die wenig Widerspruch duldeten und eine patriarchalische Unternehmenskultur konservierten, wirtschafteten die Ikone über Jahrzehnte herunter. Heute droht die Zerschlagung.

Der Besuch kommt meist unangekündigt. Jederzeit kann es im 19. Jahrhundert passieren, dass ein Vorgesetzter bei einem Krupp-Arbeiter zu Hause nach dem Rechten sieht. Er will dann wissen, ob es dort reinlich zugeht und ob es aufrührerische Schriften gibt. Denn Konzernpatriarch Alfred Krupp tut zwar einiges für seine Arbeiter, aber er fordert auch viel – vor allem Gehorsam. Widerspruch verabscheut er zutiefst.

Mitte der 1970er Jahre. Der mächtigste Mann im Konzern ist kein Krupp mehr, sondern Berthold Beitz. Er führt Krupp laut Zeitgenossen nach Gutsherrenart: Manager, die ihm nicht passen, werden geschasst – manchmal schon nach wenigen Tagen. Bei internen Kabarettaufführungen gilt bis zu seinem Tod laut Insidern eine ungeschriebene Regel: Beitz darf als Einziger nicht aufs Korn genommen werden.

2011. Heinrich Hiesinger wundert sich. Im Aufzug in der äußerlich hochmodernen Essener Zentrale von Thyssenkrupp, wie der Konzern seit der Fusion 1999 heißt, ist er stets für sich. Niemand wagt es, in den Fahrstuhl einzusteigen, wenn er den neuen Vorstandsvorsitzenden erblickt, der gerade von Siemens gekommen ist. Die Manager sollen künftig in Seminaren lernen, Vorgesetzten zu widersprechen.

Drei Episoden, drei Epochen. Fast 150 Jahre liegen dazwischen – und doch machen sie deutlich: Was Krupp in seiner 207-jährigen Geschichte hinterlassen hat, sind nicht nur soziale Errungenschaften für Arbeiter oder Produkte von mehr oder weniger gutem Weltruf. Sondern eine bis in die Neuzeit gepflegte patriarchalische Firmenkultur, deren Protagonisten in Hierarchien dachten und wenig Widerspruch duldeten. Wer die tieferliegenden Gründe für den Niedergang dieses Industrie-Imperiums sucht, kann sie hier finden.

 Eine ausführliche Geschichte des Konzerns mit vielen historischen Bildern finden Sie hier.

  1.  Alfried Krupp von Bohlen und Halbach,  2.  Friedrich Janssen,  3.  Berthold Beitz,  4.  Hermann Vaillant,  5.  Johannes Schröder,  6.  Johann Freiherr von Bellersheim,  7.  Hermann Hobrecker,  8.  Paul Hansen,  9.  Hans Herrmann,  10.  Hans Kallen
1. Alfried Krupp von Bohlen und Halbach, 2. Friedrich Janssen, 3. Berthold Beitz, 4. Hermann Vaillant, 5. Johannes Schröder, 6. Johann Freiherr von Bellersheim, 7. Hermann Hobrecker, 8. Paul Hansen, 9. Hans Herrmann, 10. Hans Kallen Foto: RP

Selbstherrlichkeit hätte schon in den Gründerjahren beinahe zum Ende des Unternehmens geführt. Denn die Geschichte des späteren Weltkonzerns beginnt mit einem Bankrotteur: Friedrich Krupp. Er hat sich in den Kopf gesetzt, Guss-Stahl herzustellen. Am 20. November 1811 gründet er die Firma „Friedrich Krupp in Essen“, für die er seine Erbschaft einsetzt.

Krupp ist besessen und immun gegen Ratschläge. Er lässt sich mit dubiosen Geschäftspartnern ein, darunter einem preußischen Husarenhauptmann, der ihn mit einem zweifelhaften Patent glauben macht, er sei Stahlexperte. Während der wirtschaftliche Erfolg auf sich warten lässt, kauft Friedrich Grundstücke, baut neue Fabriken. Von niemandem lässt er sich dreinreden, auch nicht, als sich längst die Schuldenberge türmen.

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Nur weil die Familie immer wieder frisches Geld nachschießt, kann der Betrieb überleben. Als Friedrich Krupp 1826 im Alter von 39 Jahren an „Brustwassersucht“ stirbt, hat er zwar das Rätsel des Guss-Stahls gelöst, doch das über 300 Jahre angehäufte Familienerbe verspielt und den Ruf der Familie ruiniert. Die Krupps sind schon kurz vor Friedrichs Tod aus dem imposanten Haus am Flachsmarkt in das später als „Stammhaus“ verklärte winzige Aufseherhäuschen gezogen, dessen Nachbildung heute an der Altendorfer Straße in Essen steht.

Mit Friedrichs Sohn Alfred hält eine noch rigidere Firmenkultur Einzug in die Essener Produktionshallen, die freilich dem damaligen Zeitgeist des preußischen Militarismus entspricht. Der Sohn ist wirtschaftlich ungleich erfolgreicher. 1839 ist die Gewinnzone erreicht. 1853 hat Alfred Krupp seine schweißnahtlosen geschmiedeten Eisenbahnreifen zur Serienreife gebracht. Sie sind bis heute als drei ineinander verschlungene Ringe im Konzernlogo verewigt.

Sechs Jahre später zieht Alfred einen Großauftrag der preußischen Militärbehörden über 300 Rohrblöcke für Geschütze an Land – und begründet damit seinen Ruf als „Kanonenkönig“. Er treibt das Rüstungsgeschäft kompromisslos voran.

Nachts schleicht der Patriarch durch die Werkshallen

Alfred Krupp wird in der Rückschau gern als Mann mit sozialem Gewissen beschrieben. Tatsächlich schafft er zwar Wohnheime für seine Arbeiter und richtet eine Freiwilligenkasse für Krankheit und Todesfälle ein. Diese Vergünstigungen weit vor der Einführung von Sozialversicherungen durch Reichskanzler Otto von Bismarck sind aber nur ein Teil der Wahrheit. Wer in einer Kruppschen Wohnsiedlung lebt, der nimmt eben dafür auch die Bespitzelung durch Aufseher in Kauf. In den Mitteilungen an sein Management, an die sogenannte Prokura, verlangt er streng, „das Treiben unserer Leute überwachen zu lassen“. Wer sich gewerkschaftlich organisiert oder politisch engagiert, wird entlassen.

Nachts schleicht der Firmenpatriarch durch die Werkshallen und hinterlässt den Arbeitern Zettelchen mit Anweisungen darauf. Historiker beschreiben ihn als skurril, an der Grenze zur psychischen Auffälligkeit. So leidet „Alfred der Große“, wie er ehrfürchtig genannt wird, unter Phobien: Getrieben von Angst vor Feuer lässt er den Familiensitz, die Villa Hügel, 1870 nur aus Stein, Eisen und Stahl erbauen. Die Fenster des 283 Zimmer umfassenden Baus lassen sich nicht öffnen, weil sich der Hausherr vor Zugluft ängstigt. Wohnlich ist es in dem Prunkbau nicht. Doch dem Willen des Hausherrn haben sich alle anderen zu fügen.

Gattin Bertha ist das Treiben ein Graus. Als sie Alfred überreden will, mit ihr in ein Konzert zu gehen, winkt er ab: „Ich habe zu sorgen, dass meine Schornsteine am Dampfen bleiben. Wenn morgen meine Hämmer wieder gehen, habe ich mehr Musik, als wenn alle Geigen der Welt spielen.“ Bertha und Alfred entfremden sich, 1882 verlässt sie ihn.

Gegen Lebensende ist Krupp ein Misanthrop, der nicht loslassen kann. Historiker  Harold James urteilt: „Die Firma wurde in Alfred Krupps letzten Lebensjahren starrer und verlor an Innovationskraft.“

Auch Sohn Friedrich Alfred hat einiges auszuhalten. Seinen Wunsch, ein technisches Studium in Braunschweig aufzunehmen, lehnt der Vater ab: Das sei nur etwas für Angestellte. Friedrich Alfred soll im Unternehmen lernen. Er ist 33 Jahre alt, als Vater Alfred 1887 stirbt. Langjährige Wegbegleiter trauen ihm den Job nicht zu – Friedrich Alfred war schon als Kind klein und kränklich, leidet unter starkem Asthma.

Der Unterschätzte verschafft sich wider Erwarten Respekt. Er verwissenschaftlicht die Produktion, holt Experten aus Braunschweig nach Essen. Zwar versucht Friedrich Alfred vordergründig auch einen Kulturwandel durchzusetzen und das Betriebsklima etwa mit der Gründung von Bildungsvereinen, der Ausrichtung von Konzertveranstaltungen und dem Bau weiterer Arbeitersiedlungen zu verbessern. Letztlich hält aber auch er am Führungsstil seines Vaters fest.

Gegen die Bemühungen des Direktoriums behält er sich bei allen wichtigen Dingen die alleinige Entscheidung vor. Zugleich will er die öffentliche Meinung beeinflussen: Krupp gründet eine Art PR-Agentur, Nachrichtenbüro genannt, das gezielt Beiträge im Sinne Krupps lancieren soll. Am Ende beteiligt er sich gar an der Gründung der propagandistischen „Süddeutschen Reichskorrespondenz“.

Friedrich Albert bewundert seinen Kaiser Wilhelm II. Oft lädt er ihn in die Villa Hügel ein – was dem Geschäft zugute kommt, aber auch linke Kritiker auf den Plan ruft. Friedrich Alfred zieht sich zurück, am liebsten auf die Insel Capri.

Und dann der Skandal: Eine italienische Zeitung veröffentlicht Gerüchte, er habe an Orgien mit Männern und Jungen teilgenommen. Die SPD-Zeitung „Vorwärts“ greift das auf. Im Frühjahr 1902 erscheint ein Artikel, in dem Krupp der Homosexualität bezichtigt wird, damals ein Straftatbestand. Zwei Tage nach Veröffentlichung ist Friedrich Alfred Krupp tot. Hirnschlag, lautet die offizielle Version. Die vorangegangenen Ereignisse befeuern Suizidtheorien.

Sein Pünktlichkeitsfetisch ist legendär

Friedrich Alfred hinterlässt keine Söhne, die Firma fällt an die älteste Tochter Bertha. Eine aktive Rolle ist ihr nicht zugedacht, die übernimmt ihr Mann, der Diplomat Gustav von Bohlen und Halbach. Dass Gustav kein echter Krupp ist, will er durch Pflichterfüllung mehr als wettmachen. Er wolle krupp’scher sein als ein Krupp, heißt es lästerlich. Als einzige Zerstreuung gönnt er sich die Jagd, ein wenig Reiterei und das Durchforsten von Eisenbahnfahrplänen auf Fehler. Sein Pünktlichkeitsfetisch ist legendär. Der Tagesablauf auf der Villa Hügel wird nach der Stoppuhr getaktet. Das betrifft die Familie, Bedienstete und selbst Kunden.

Geschäftlich läuft es für Gustav, der sich nun Krupp von Bohlen und Halbach nennen darf, glänzend. Im Ersten Weltkrieg produziert Krupp Millionen Granaten und Geschütze. Doch die anderen Nationen haben inzwischen weit moderneres Kriegsgerät. Einen Plan für Friedenszeiten hat Gustav nicht. Und so gerät Krupp nach dem Frieden von Versailles an den Rand des Ruins, es kommt zu Massenentlassungen.

Den Nationalsozialisten begegnen die Krupps zunächst reserviert – Bertha Krupp soll Tränen in den Augen gehabt haben, als Jahre später in Essen die Flaggen mit den Krupp-Ringen durch Hakenkreuz-Flaggen ersetzt wurden. Die Skepsis währt nicht lange. Gustav und sein ältester Sohn Alfried, der ab 1938 dem Vorstand angehört, betreiben bald die Wiederaufrüstung für die Nazis mit. Schon ab 1934 macht sich das in den Bilanzen bemerkbar.

Für die Nazis ist Krupp willkommenes Symbol. „Hart wie Kruppstahl“ solle die Jugend sein, verlangt Adolf Hitler. Alfried Krupp tritt 1931 als „förderndes Mitglied“ der SS bei. NSDAP-Mitglied wird er ein Jahr vor Kriegsausbruch, wie der Historiker Harold James weiter ausführt.

1940 macht Hitler persönlich Gustav die Aufwartung. Es ist Krupps 70. Geburtstag. Er ist gesundheitlich angeschlagen, zieht sich immer stärker aus dem Tagesgeschäft zurück. Krupp braucht wegen des Krieges dringend Arbeitskräfte. Von 1942 an werden immer mehr russische Kriegsgefangene in der Fabrik eingesetzt. Die Stammbelegschaft beschwert sich bald über die schlechte körperliche Verfassung der hinter Stacheldraht hausenden Zwangsarbeiter. Die Geschäftsleitung sieht aber keinen Handlungsbedarf.

Erst als sich Rüstungsminister Albert Speer über die „unproduktive Nutzung der russischen Arbeitskräfte“ beschwert, werden die Essensrationen auf das Niveau des deutschen Normalverbrauchers angehoben. Am Ende des Krieges haben 100.000 Zwangsarbeiter in den Krupp’schen Werken gearbeitet.

Wegen Sklavenarbeit und Ausplünderung Europas verurteilt

Am 11. April 1945 fahren US-Streitkräfte vor der Villa Hügel vor. Das Foto des verhafteten Alfried Krupp auf dem Jeep geht um die Welt. Sein greiser Vater entgeht dem Prozess. In der Anklageschrift heißt es: „Vier Generationen der Familie Krupp besaßen und betrieben die großen Rüstungs- und Munitionsanlagen, welche Hauptquelle der deutschen Kriegsrüstung gewesen sind. Seit über 130 Jahren bildet die Familie den Brennpunkt, ist Symbol und Nutznießer der unheilvollen Kräfte, die den Frieden Europas bedrohten.“

Alfried Krupp wird wegen Sklavenarbeit und der Ausplünderung des besetzten Europa zu zwölf Jahren Zuchthaus verurteilt, aber vorzeitig entlassen. Am Ende des Krieges ist Krupp zu 30 Prozent zerstört. Weitere 40 Prozent werden von den Alliierten demontiert. Krupp ist jahrelang ohne echte Führung.

Dann kommt Berthold Beitz. Alfried macht ihn zu seinem Generalbevollmächtigten, mehr als das: Zeit seines Lebens ist Beitz so etwas wie das Alter Ego des letzten Krupp. Von ihm erhält Beitz den Auftrag, die Einheit des Konzerns zu wahren, das Überleben zu sichern. Beitz füllt diesen Auftrag aus, indem er sich in Alfrieds Gedankengänge eindenkt, wie er einmal sagte.

Unter Beitz’ Regie taumelt Krupp in der Nachkriegszeit von einer Krise zur nächsten. Konkurrenten buchstabieren den Namen Krupp so: „Kaum rentabel und praktisch pleite“. Einmal rettet Beitz das Unternehmen mithilfe von Banken, einmal mithilfe des Schahs von Persien. Und zweimal lässt er seinen Getreuen Gerhard Cromme in den 90er-Jahren feindliche Übernahmen von teils deutlich profitableren Rivalen starten: erst von Hoesch und dann von Thyssen.

Es hilft alles nichts. Nicht einmal ein globaler Stahlboom kurz nach der Jahrtausendwende bringt Thyssenkrupp dauerhaft zurück in die Erfolgsspur. Im Gegenteil: Der Boom macht die Manager leichtsinnig. Und gierig. Gepaart mit dem althergebrachten Führungsstil führt dies den Konzern erneut an den Rand des Abgrunds. Im Zentrum stehen drei Männer mit einem gigantischen Plan: Berthold Beitz, Gerhard Cromme und Vorstandschef Ekkehard Schulz.

Rückblende: Diesen Tag im Frühjahr 2008 wird Ekkehard Schulz nie vergessen. Ein wenig zögerlich betritt ein schlanker Manager Schulz’ Büro. Er setzt sich auf das Ledersofa. Dann redet der inzwischen verstorbene Projektleiter – und hört so bald nicht mehr auf. Es ist der Moment, in dem Schulz erstmals erfährt, dass etwas gründlich schiefläuft bei dem strategischen Schlüsselprojekt, das die Deutschen eigentlich zurück in die Topliga der globalen Stahlhersteller katapultieren sollte. Lange hat der Manager gebraucht, bis er sich mit der schlechten Nachricht ins Büro seines obersten Chefs traute – zu lange.

Anfangs klang der Plan ganz einfach: In Amerika will Thyssenkrupp zwei neue Stahlwerke bauen. Im Niedriglohnland Brasilien soll eine neue Hütte entstehen, die Stahlblöcke billiger produziert als die Duisburger. Die sollen nach Nordamerika verschifft und in dem zweiten neuen Werk verarbeitet werden. Der hochfliegende Plan endet in einer Katastrophe. Er geht als einer der größten Fälle von Manager-Versagen in die deutsche Industriegeschichte ein.

Waren zu Beginn nur gut drei Milliarden Euro für den Bau eingeplant, treiben Pannen und Fehlplanungen die Kosten auf sage und schreibe zwölf Milliarden Euro. Von den Folgen hat sich Thyssenkrupp bis heute nicht erholt. Dass dem Konzern jetzt die Zerschlagung droht, ist Folge dieses Missmanagements.

Wie aber konnte es so weit kommen?

Der Bericht seines Projektleiters jedenfalls trifft Schulz in jenem Frühjahr 2008 völlig unvorbereitet. Manager, die aus Brasilien zurückkehrten, berichten stets, was von ihnen erwartet wird: „in time, in budget“ („im Zeitplan, im Budget“). Probleme habe es nicht geben dürfen, nur Lösungen, berichten Insider. Kritik sei nicht statthaft gewesen. Auch Aufsichtsräte, die sich gelegentlich vor Ort einfinden, hörten demnach durchweg Positives.

Die Kontrolleure wachen erst auf, als sie wegen der explodierenden Kosten Jahr für Jahr Budgeterhöhungen durchwinken müssen. Ein Scheitern des Projekts schien lange undenkbar, zu viel hing davon ab – auch für die Führungsspitze. Das spezielle Machtgefüge, das in jener Zeit zwischen Konzernpatriarch Beitz, Aufsichtsratschef Cromme und dem Vorstandsvorsitzenden Schulz herrscht, fördert Beobachtern zufolge eine Kultur des Jasagens.

Oberste Instanz bei Thyssenkrupp ist zu diesem Zeitpunkt immer noch Beitz. Bis zu seinem Tod im Alter von 99 Jahren verwaltet er das Krupp-Erbe, als Chef der Krupp-Stiftung und damit des Hauptaktionärs hat er in allen wichtigen Fragen das gewichtigste Wort – auch bei der Bestellung von Vorständen und Aufsichtsräten. Trotz seines hohen Alters gibt er diese Stellung nicht auf, und niemand hätte ihn dazu bringen können. Als lebende Legende ist er auch aufgrund seines beeindruckenden Lebensweges und der Rettung vieler Juden während der Nazi-Zeit unantastbar.

Um die Gunst des Patriarchen buhlen sowohl Cromme als auch Schulz. Beitz eines Tages an der Spitze der Krupp-Stiftung nachzufolgen und Gelder für wohltätige Zwecke zu verteilen, verspricht Ansehen und Macht. Alles, was Beitz‘ Missfallen erregen könnte, halten die beiden Manager laut Insidern in vorauseilendem Gehorsam von ihm fern.

Das ist in den letzten Lebensjahren offenkundig nicht allzu schwierig. Beitz lebt altersbedingt zurückgezogen, direkten Zugang zu ihm haben nur wenige. So kommt es, dass auch Beitz dem Vernehmen nach erst spät von den Problemen in Brasilien erfährt. Als der damalige Stahl-Chef Karl-Ulrich Köhler den Aufsichtsrat im Mai 2008 von Kostensteigerungen unterrichtet, soll der damals 94-Jährige einfach gegangen sein. Die Tragweite des Fiaskos wird ihm aber wohl erst sehr viel später klar. Wenige Wochen vor seinem Tod, im März 2013, sagt Beitz sich von Aufsichtsratschef Cromme los.

Ungewisse Zukunft als Konzern

Auch die Öffentlichkeit erfährt seinerzeit nur scheibchenweise, wie nah Thyssenkrupp am Abgrund steht. Dafür sorgt Pressechef Jürgen Claassen, der jahrelang zum engsten Machtzirkel zählt und der es – ungewöhnlich für einen Kommunikator – zuletzt bis in den Vorstand schafft. Er ist es, der die autoritäre Firmenkultur in Öffentlichkeitsarbeit übersetzt: Kritische Journalisten werden von wichtigen Informationen abgeschnitten; die übrigen hält sich Claassen mit Einladungen zu Luxusreisen und dem Zustecken vermeintlich exklusiver Informationen gewogen. So hat der Konzern lange Zeit eine erstaunlich gute Presse.

Heute ist die Zukunft von Thyssenkrupp als Konzern ungewisser denn je. Obwohl die Stahlwerke in Amerika verkauft sind, kämpft das Unternehmen weiter mit den Folgen. Die Eigenkapitalquote ist niedrig, die Schulden sind hoch und die laufenden Einnahmen meist niedriger als die Ausgaben. Der Einfluss der Krupp-Stiftung, die bei den notwendigen Kapitalerhöhungen nur eingeschränkt mitzog, ist gesunken. Im Gegenzug konnten Finanzinvestoren ihre Macht ausbauen.

Um das wirtschaftliche Überleben geht es zurzeit zwar nicht, wohl aber um die Einheit des Ruhrkonzerns. Eine Zerschlagung ist kein utopisches Szenario mehr. Dass der Stahl, der einst den Mythos Krupp begründete, in ein Gemeinschaftsunternehmen mit der britisch-indischen Tata eingebracht wird, ist bereits beschlossen. Nach den Milliardenverlusten in Amerika hatte der Stahl im Konzern keine Lobby mehr. Die Finanzinvestoren Cevian und Elliott dringen nun auf einen Verkauf weiterer Sparten.

Doch etwas ist heute anders. Im Thyssenkrupp-Aufsichtsrat regte sich jüngst Protest. Nicht nur die Finanzinvestoren, sondern auch andere Kontrolleure verweigerten Vorstandschef Heinrich Hiesinger und Oberkontrolleur Ulrich Lehner die Gefolgschaft.

Und obwohl die Mehrzahl der Aufsichtsräte nach wie vor hinter ihnen steht, traten die beiden wichtigsten Konzern-Repräsentanten kurz nacheinander zurück. Widerspruch passt offenbar nicht in ihr Konzept. Getreu der so langen Tradition des Hauses Krupp.