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Wenn neue Mitarbeiter im Homeoffice starten

Arbeitsmodell : Als neuer Kollege nicht immer vor Ort

Ausgestorben ist das Büro auch mit der Pandemie nicht. Vermehrt arbeiten Beschäftigte aber zumindest an einigen Tagen im Homeoffice. Was bedeutet die neue Arbeitslandschaft für das Onboarding, also die Aufnahme neuer Mitarbeiter?

Die Corona-Pandemie hat die Arbeitswelt aufgerüttelt, viele wechselten von einem Tag auf den anderen an den heimischen Schreibtisch. Im Juli 2021 allerdings arbeitete vorerst nur noch gut ein Viertel der Beschäftigten zumindest zeitweise zu Hause, schätzte zuletzt das Münchener Ifo-Institut.

Dennoch: Viele Unternehmen gestalten die Arbeit mittlerweile flexibler als vor der Pandemie. Dazu gehört, dass die Belegschaft zum Teil im Homeoffice und zum Teil im Büro arbeiten kann. Für diese Mischform hat sich die Bezeichnung hybrides Arbeiten durchgesetzt. Stellt sich die Frage: Wie gelingt das hybride Onboarding?

Zunächst müssen die Rahmenbedingungen stimmen. „Klarheit und Orientierung sind für das hybride Arbeiten in wechselnden Settings Grundvoraussetzung, damit ich mich sowohl in der virtuellen Arbeitsumgebung als auch am Arbeitsplatz auskenne“, sagt Katrin Glatzel, Autorin des Buchs „Collaborative Leadership“ und Beraterin bei Osb International in Berlin. Dafür müssen neue Teammitglieder etwa wissen, wann sie im Büro oder am Arbeitsplatz sein werden und wann sie von zu Hause aus arbeiten. Zudem müssen sie eine Einführung in beide Arbeitsweisen bekommen: Wo ist mein Arbeitsplatz? Gibt es einen digitalen Team-Check-in? Welche Zugänge nutzt man? Solche Fragen dürfen nicht offenbleiben.

„Die technische Ausstattung muss nicht nur da sein“, sagt Glatzel. Neue Teammitglieder müssten sich mit der Software und den Tools auch auskennen. Nicht zuletzt gehöre es der Beraterin zufolge zu den Grundvoraussetzungen, dass ein Kennenlernen-Termin mit dem Team stattfinde. „Egal, ob das digital oder in Präsenz abläuft.“

Alexander Hein, Inhaber der Beratungsagentur „WIU – Work it up“, empfiehlt beim Onboarding „konkrete Patenschaften“. So gebe es in allen Fällen immer einen greifbaren Ansprechpartner für das neue Teammitglied.

Auch Fabian Treiber hat sich an der Hochschule für Technik und Wirtschaft (HTW) Berlin mit Onboarding-Prozessen auseinandergesetzt. Als Leiter eines studentischen Forschungsprojekts hat er gemeinsam mit seinem Team herausgefunden, dass sogenannte „Buddy-Programme“ sehr positiv aufgenommen werden. „Bei unseren Befragungen in Unternehmen haben wir vielfach das Feedback bekommen, dass Mitarbeiter Probleme haben, sich zu vernetzen“, sagt er. Ein Buddy-Programm, bei dem einem neuen Teammitglied ein fester Ansprechpartner zur Seite gestellt wird, kann dann helfen.

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„Team Büro“ und „Team Homeoffice“, fliegender Wechsel, freitags plötzlich keiner da: Je flexibler ein Unternehmen Arbeitsmodelle handhabt, desto unübersichtlicher kann es werden. Katrin Glatzel plädiert für einen Planungshorizont von vier Wochen. „Längere Zeiten können wir im Augenblick gar nicht überschauen.“

Für den Vier-Wochen-Plan empfiehlt sie etwa einen Kalender, in dem ein Team sichtbar macht, wer wann wo ist. Häufig haben Teams auch feste Tage, zu denen sich alle am Arbeitsplatz treffen.

Beim Onboarding sollte dies ebenso gehandhabt werden. „Wenn man davon ausgeht, dass es ein Bürojob ist, in dem es auch in Zukunft ein hybrides Setting aus Präsenz- und Remote-Arbeit geben wird, sollte man das auch von Anfang an so starten“, sagt Glatzel. Ansonsten gewöhne man sich zu schnell an eine Situation.

Wie viele Tage Präsenzarbeit, wie viele Tage Homeoffice bieten sich während des Onboardings an? Alexander Hein zufolge ist das sehr abhängig von Branche, Unternehmen, Mitarbeiterstruktur und den Mitarbeitern selbst. „Ganz grob gesprochen bewährt sich jedoch oft die 2/3- oder 3/2-Umsetzung“, sagt der Berater. Heißt also, zwei oder drei Tage im Büro, die Restwoche im Homeoffice oder umgekehrt. Dadurch lasse sich eine gute Balance zwischen der Arbeit vor Ort für Meetings oder Abstimmungen und Homeoffice erreichen. „Wichtig ist natürlich die Abstimmung mit dem gesamten Team direkt zu Beginn der Zusammenarbeit und eine faire Planung für alle Beteiligten“, betont Hein.

Führungskräfte müssen bei der hybriden Arbeit vor allem für Klarheit und Orientierung sorgen, sagt Katrin Glatzel: „Wie ist unser Verständnis von hybridem Arbeiten? Wann erwarte ich, dass du auch in Präsenz da bist? Was sind die Erwartungen an deine Stelle?“

Sie sind zudem dafür verantwortlich, dass Kontakt und Kommunikationsmöglichkeiten im Team entstehen. Neben dem Kennenlerntermin geht das etwa, indem einzelne Teammitglieder in Projekten zusammengebracht werden. Alexander Hein findet es außerdem wichtig, dass die Führungskraft mit neuen Teammitgliedern deren persönliche Umstände bespricht, die für eine Umsetzung der Arbeit im Homeoffice wichtig und kritisch sind.

Das Team hat laut Glatzel schließlich vor allem die Aufgabe, offen und ansprechbar zu sein. Und Hein zufolge sollte es sich auf den „Feel-Good-Faktor“ konzentrieren. Das schaffe gleich in der ersten Phase eine positive, vertrauensvolle Atmosphäre.

Wichtig sei zudem, das Teambuilding im Hybriden „weiter auf dem Schirm“ zu haben, so Glatzel. „Aber die Formate haben sich geändert und hybrid ist es besonders anspruchsvoll.“ Die Beraterin empfiehlt für die derzeitige Situation, sich bei Teamevents für eine Form zu entscheiden – entweder virtuell oder in Präsenz.